参股是什么？混改20中参股企业管理有哪些核心问题需注意？

随着春天的到来，我们迎来了国有企业改革的新季节。在2020年，这一进程虽因疫情而放缓，但它并未带来猛烈的变革，反而像春风一样温柔地降临，带着阳光和白云，伴我们走向新的开始。

本年度，国企改革的步伐将如何继续？在这个世纪的大流行背景下，国企如何把握机遇，应对挑战？我认为，从2020年开始，国企改革已经步入了一个新阶段——“2.0时代”。我们面临的核心问题是：“如何深化国企改革？”。

从宏观层面看，国有资本将在更广泛的产业领域进行优化和调整。产权结构和企业股权的优化、整合以及合资合作将不断深入，企业将从轻资产向重资产转型，从提供支持服务的企业向成为行业核心的企业发展。

从微观层面看，尽管许多企业已经开始或正在进行混合所有制改革和股权多元化，但新的情况和问题仍然不断出现。例如，改革后企业的管理控制问题、人才激励实施期间的问题、市场化机制转换问题等。这些都是“2.0时代”需要解决的新课题。

改革的道路永无止境，不改革则无出路。每一次小小的改变都会带来新的情况和需要做出的新判断。我们不能停下脚步，也不能回头，唯一的选择就是“通过持续的改革来解决改革过程中出现的问题”。在“2.0时代”的混改中，我们不是在问是否要启动，而是要完成国企改革进程中的新任务，确保成功过渡。

今年，讨论改革时，我将与大家一起探讨“2.0时代”的新议题。作为序言，让我们先来探讨“国有参股企业”。

自2020年第一季度起，许多中央企业开始安排和部署，对旗下各级公司的参股企业进行梳理和检查，加强管理和监督，这已成为今年国企集团的重点工作之一。

那么，加强对参股公司的管理究竟要解决哪些现实问题？这一行动与混合所有制改革的基本原则“宜控则控，宜参则参，宜独则独”之间又有何关联？

国有参股公司的出现有其复杂的背景。参股公司通常指的是投资者持有一小部分股权，没有控股权，不处于控制地位的企业。无论在国际还是国内，通过参股来实现企业战略目标是一种常见的做法。

国企在发展过程中的参股投资，既有正常的经济行为动因，也有国企特有的体制机制原因，以及历史原因。例如，国企在发展某些事业时，可能需要借助其他合作方的资源和技术；或者作为财务投资者，投资于有潜力的成长型企业；或者在新业务、新产业、新业态领域进行风险投资。

国企体制机制原因造成的参股包括：为了防范风险，选择参股而不是控股；出于战略考虑，对某些业务进行股权转让；或者在混合所有制改革过程中，通过引入投资者和核心团队持股，降低国有股比。

国企参股是正常的经营活动，也是实施国企战略的必要工具。因此，梳理参股企业并不意味着清理，规范也并不等同于严格控制。优化参股企业的管理，首先要分析目前的管理与最初的战略预期之间的差异，同时也要从企业内部分析，是否有机制体制原因推动下属公司通过参股来发展。

国有参股公司的管理问题主要出现在“远亲”与“近亲”的关系上。这种位置有时尴尬，有时又能产生一些机会。如果这些机会被不恰当地利用，就可能成为管理的缺失。

我们认为，这种缺失正是加强参股企业管理工作的目的所在。例如，方向把控的缺失，合作审核的缺失，参股方式的随意性，以及投资决策的随意性，都是需要关注的问题。

每家国企集团都需要认真思考，在新时代、新背景下，如何有效利用参股股权这一投资工具，履行好国有股权的股东使命。我们建议，国企应在现有的“投资管理办法”基础上，根据参股企业管理强化的精神，专门制定“参股股权管理办法”，从少数股权持有者和企业战略执行者的角度，构建参股公司的管理模式、手段和方法。

在正式展开之前，我们需要正视几个参股管理的观念误区。第一个误区是，将参股公司像控股企业一样全面管控。这种管理方式往往会导致“一管就死，一死就放、一放就乱、一乱就收、一收又死”的循环悖论。国企在管理过程中，应该科学、冷静地分析管理系统的客观必要性和防范风险的必要性，而不是简单地将所有参股企业的管理都按照控股企业的模式进行。

第二个误区是，所有投资必须控股，现有参股全部清理。这种逻辑不仅可能得不到其他股东的同意和支持，而且对于企业原先参股的战略目标来说，也是背道而驰的。